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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 20:25

Date: 26/11/2015

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Social

Épargne salariale

Forfait social à 16 % sur certains versements au PERCO : le décret sur la condition d’affectation des sommes est sorti

La loi Macron a prévu que le forfait social se calcule au taux 16 % (au lieu de 20 %) pour les sommes issues de l’intéressement et de la participation ainsi que les abondements et versements unilatéraux des employeurs effectués sur un plan d’épargne collectif pour la retraite (PERCO), sous certaines conditions (c. séc. soc. art. L. 137-16 modifié ; loi 2015-990 du 6 août 2015, art. 149, JO du 7).

Outre la gestion pilotée par défaut, le règlement doit prévoir que l’épargne est affectée à l’acquisition de parts de fonds, dans des conditions fixées par décret, comprenant au minimum 7 % de titres éligibles à un plan d’épargne en actions destiné au financement des petites et moyennes entreprises et des entreprises de taille intermédiaire (PEA-PME).

Le décret attendu vient de paraître. L’allocation de l’épargne doit être organisée de sorte que le portefeuille qu’un participant détient soit composé directement ou indirectement, pour une fraction des sommes investies, d’au moins 7 % de titres de PME et d’entreprises de taille intermédiaire (c. séc. soc. art. D. 137-1 nouveau).

Cette fraction varie en fonction de l’échéance prévisionnelle de sortie du participant du PERCO (en pratique, échéance de départ à la retraite). Elle est :

-égale à 100 % du portefeuille pour les participants dont l’échéance de sortie du plan est strictement supérieure à 15 ans ;

-d’au minimum 85 % pour les participants dont l’échéance de sortie du plan est strictement supérieure à 12 ans et inférieure ou égale à 15 ans ;

-d’au minimum 70 % pour les participants dont l’échéance de sortie du plan est strictement supérieure à 10 ans et inférieure ou égale à 12 ans ;

-d’au minimum 30 % pour les participants dont l’échéance de sortie du plan est strictement supérieure à 7 ans et inférieure ou égale à 10 ans.

Sous réserve de confirmation, ce taux réduit de forfait social serait, selon nos informations, de fait uniquement applicable à partir de 2016, dans la mesure où il est lié à la gestion pilotée par défaut du PERCO, laquelle entrera en vigueur au 1er janvier 2016.

Décret 2015-1526 du 25 novembre 2015, JO du 26

http://rfsocial.grouperf.com/depeches/35314.html

7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 20:00

07/12/2015

Publi-redac - Au sein des entreprises, il existe souvent autant de styles de management que de managers. Ce qui revient à dire que seules les équipes chanceuses sont bien managées. Les autres équipes ont le choix de prendre sur elles ou de se désengager. D’ambitieux programmes de formation tentent parfois d’homogénéiser ces styles, avec des résultats régulièrement décevants.

Mots clés de l'article : Management

Comment réussir à développer une culture managériale forte, saine et efficace ? Depuis quelques années, de nombreux travaux scientifiques sur le développement des pratiques saines de management (« healthy workplace practices ») fournissent des connaissances et des leviers d’actions qui permettent enfin de changer les choses. Notre métier est de vous accompagner dans le déploiement à grande échelle de ces pratiques.

Quelles sont les pratiques saines de management ?

Les pratiques saines de management désignent toute pratique d’animation bénéfique simultanément en termes de santé et d’efficacité des équipes. Par leur nature, ces pratiques saines sont accessibles aux managers de tous niveaux (de terrain, intermédiaires, dirigeants).

La recherche permet d’identifier les 5 principales pratiques saines de management :

  1. La reconnaissance non financière : source renouvelable de mobilisation et de cohésion d’équipe pour le manager qui l’utilise avec bienveillance, sincérité et réactivité ;
  2. La convivialité : loin d’être un accessoire, il s’agit d’un élément central dont on découvre seulement les bénéfices opérationnels ;
  3. Le soutien à l’autonomie : l’art délicat de solliciter les idées, les initiatives, l’ingéniosité de l’équipe, et la sagesse de miser sur la confiance et l’enrichissement du travail ;
  4. Le dialogue sur le sens : le sentiment du travail bien fait, la fierté de satisfaire un client, tout cela se partage et provoque des effets de contagion positive ;
  5. La promotion de la santé : les sujets que les managers confient avec le plus d’empressement aux RH (amélioration du bien-être, prévention des risques), doivent en fait leur revenir !

Le pouvoir des pratiques saines de management est encore largement méconnu des managers. Sans tenir compte des faits et des données scientifiques, les entreprises continuent de les considérer comme secondaires par rapport aux pratiques traditionnelles de planification, d’évaluation et de contrôle du manager. Il s’agit d’une erreur fondamentale et persistante.

Partout où elles se déploient, les pratiques saines de management renforcent la santé, la motivation, la fidélité, l’efficacité, et la capacité d’innovation des équipes (Grawitch et coll., 2006). « Déployer à grande échelle les pratiques saines de management » devrait être une priorité stratégique pour toute entreprise. C’est loin d’être le cas. Sur ce plan, le travail est considérable.

Comment développer ces pratiques à grande échelle ?

Nous savons déjà ce qu’il ne faut pas faire : recourir à des carottes (ex : récompenses pour les managers qui déploient le mieux ces pratiques) ou des bâtons (ex : menaces sur la qualité de l’évaluation des managers qui résisteraient à déployer ces pratiques). Aucun manager ne s’investit sincèrement et durablement lorsque l’on s’y prend de la sorte.

Alors que faire ? Actionner 4 leviers :

  1. la sensibilisation des dirigeants : la découverte des effets positifs des pratiques saines de management provoque un choc. Il ne faut pas s’en priver pour faire émerger la volonté politique nécessaire à une démarche ambitieuse et structurée ;
  2. l’influence entre pairs : les managers ne s’autoriseront à mettre en place ces pratiques que si elles sont portées et valorisées par les personnages emblématiques de l’entreprise (qui évoluent à tous niveaux hiérarchiques), qu’il s’agit donc de repérer et d’accompagner avec un soin particulier ;
  3. l’organisation : certaines conditions organisationnelles (définition des rôles, formulation des objectifs, etc.) rendent ces pratiques plus naturelles et doivent être réunies ;
  4. les compétences : ces pratiques ne sont pas innées, elles requièrent un savoir-faire qu’il s’agit de développer à l’aide de dispositifs de formation et de co-développement

En résumé...

Stimulus vous accompagne dans la définition d’une ambition, d’un contenu et d’une stratégie complète de développement de vos pratiques saines de management. Bien menés, ces travaux vous permettront de progresser considérablement en termes de santé et d’efficacité de vos équipes, quelle que soit la taille de votre entreprise.

http://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail-article.aspx?secteur=PME&id_a

Published by VAUTOUR Christine - dans DROIT DU TRAVAIL
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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:59

Publié le 24 novembre 2015 - Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre)

Dans le cadre de la lutte contre les filières djihadistes, le ministère de l'Intérieur propose un numéro vert, le 0800 005 696, pour aider les familles confrontées au départ ou au projet de départ d'un proche pour la Syrie.

Ce numéro, gratuit depuis un poste fixe, est accessible du lundi au vendredi de 9h à 18h. Il vous permet :

  • de signaler une situation inquiétante pouvant menacer un membre de votre famille ou un proche ;
  • d'obtenir des conseils sur la conduite à tenir ;
  • d'être informé des démarches à accomplir.

En dehors de ces jours et de ces horaires d'ouverture, vous pouvez utiliser le formulaire de contact .

À noter :

afin de lutter contre les dérives liées à la menace terroriste, le ministère de l'Intérieur propose également depuis le début de l'année 2015 un site web www.stop-djihadisme.gouv.fr qui s'emploie notamment à décrypter la propagande djihadiste et à donner des pistes pour savoir comment réagir en cas d'embrigadement.

ttps://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10177?xtor=EPR-100

Published by VAUTOUR Christine - dans ACTUALITE
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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:39

Publié le 02 décembre 2015 - Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre)

Chantage, humiliation, injures, coups... Toute femme victime de violence peut contacter gratuitement le 3919. Ce numéro de téléphone est accessible 7 jours sur 7 (de 9h à 22h du lundi au vendredi et de 9h à 18h les samedi, dimanche et jours fériés).

Le 3919 violence femmes info constitue le numéro national de référence pour les femmes victimes de violences (conjugales, sexuelles, psychologiques, mariages forcés, mutilations sexuelles, harcèlement...). Il propose une écoute, il informe et il oriente vers des dispositifs d'accompagnement et de prise en charge. Ce numéro garantit l'anonymat des personnes appelantes.

Le 3919, géré par la Fédération nationale solidarité femmes, s'appuie sur un partenariat avec les principales associations nationales luttant contre les violences faites aux femmes.

Attention :

ce numéro n'est pas un numéro d'urgence comme le 17 par exemple qui permet de téléphoner à la police ou la gendarmerie.

https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10197?xtor=EPR-100

Published by VAUTOUR Christine - dans SANTE - PSY...
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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:37

JURISPRUDENCELocation

Réparations à la charge du locataire : elles ne doivent pas être impossibles

Publié le 03 décembre 2015 - Direction de l'information légale et administrative (Premier ministre)

On ne peut pas reprocher à un locataire de ne pas avoir procédé aux réparations locatives si l'immeuble est trop vétuste. C'est ce que vient de juger la Cour de cassation.

Dans cette affaire, le propriétaire reprochait aux locataires de ne pas avoir entretenu les lieux loués, ce qui, selon lui, avait aggravé l'état de vétusté du bien.

La justice lui a donné tort.

Les juges ont considéré que le propriétaire n'avait pas rempli ses obligations en ne mettant pas à disposition des locataires des équipements dans un état correct.

Dès lors, il était impossible pour les locataires d'entretenir correctement un immeuble vétuste. Il ne pouvait pas alors leur être reproché le fait qu'un manque d'entretien aggrave cette vétusté. C'est en effet au propriétaire qu'il appartenait de réaliser les travaux de nature à y remédier.

Ainsi, même si elles sont à la charge du locataire pendant toute la durée du bail, les réparations locatives ne peuvent pas être exigées par le bailleur lorsque le bien loué est en trop mauvais état.

https://www.service-public.fr/particuliers/actualites/A10204?xtor=EPR-100

Published by VAUTOUR Christine - dans LOGEMENT - IMMO - COPRO
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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:36

07/12/2015

Pour de nombreux managers et salariés, l’entretien annuel d’évaluation est le rendez-vous incontournable de la fin de l’année. Ce rendez-vous ne s’improvise pas. Il faut préparer son déroulement, faire le point sur le travail réalisé au cours de l’année... Pour en tirer le meilleur profit, utilisez nos conseils pour l’organiser au mieux.

Mots clés de l'article : Augmentation | Paie | Management

Vous avez mis en place les entretiens annuels d’évaluation notamment pour faire le point sur le travail accompli par vos salariés, fixer de nouveaux objectifs, mieux connaître les attentes et les difficultés rencontrées par vos collaborateurs. Cela pourra être aussi l’occasion de les recadrer ou de les féliciter, selon les cas.

Pour obtenir un meilleur résultat, dissociez l’entretien annuel de la question de l’augmentation annuelle de salaire, même si cela n’est pas facile.

Pourquoi ne pas organiser les entretiens individuels dans un 1er temps, puis aborder la question des augmentations de salaire dans quelques semaines ? Le dialogue sera plus constructif et vos salariés ne chercheront pas à se justifier sur les critiques qui leur seront faites.

Les demandes des salariés pourront toutefois être entendues et mises en perspective au regard du bilan effectué et des objectifs fixés.

Un entretien d’évaluation comporte trois phases qui méritent d’être réalisées avec soin.

Comment bien préparer les entretiens ?

L’entretien doit se préparer sur une année entière et non sur les quelques jours qui le précèdent.

Il faut éviter de se focaliser sur une erreur commise par le salarié la semaine précédente. Le manager doit parvenir à définir l’essentiel de ce qu’il souhaite dire à son collaborateur et fonder son évaluation sur des faits précis.

Il est donc intéressant de préparer de courtes synthèses des entretiens informels qui ont eu lieu durant l’année écoulée. Ceci demande du temps et un certain investissement. Il est essentiel que vous ayez sensibilisé votre encadrement à l’intérêt de cet entretien.

Le document de préparation devra comporter les éléments suivants :

  • définition du poste occupé ;
  • liste de ce que le collaborateur a réussi durant l’année et des qualités qu’il a mises en œuvre pour y parvenir ;
  • liste des sources de mécontentement et des situations qui posent problème.

Il est extrêmement important que le salarié prépare également son entretien.

Son manager peut l’aider en lui donnant une liste de questions ouvertes qui serviront de base de discussion : ressenti sur le poste, difficultés rencontrées, souhaits d’évolution, etc.

Pour préparer au mieux les entretiens, nous mettons à votre disposition une grille d’évaluation d’entretien, que vous pourrez adapter aux spécificités de votre activité.

Grille d’évaluation d’entretien
(xls | 9 p. | 143 Ko)

Comment favoriser le bon déroulement de l’entretien ?

Il est préférable que l’entretien annuel soit animé par le supérieur direct du salarié : c’est lui qui dirige le salarié au quotidien, qui le connaît le mieux et qui sait exactement quel travail il doit accomplir. Il suffit de le former et de le mettre en garde contre les risques de « copinage ».

Il n’existe pas de méthode type pour réaliser un entretien d’évaluation. En revanche, certaines façons de procéder permettent de faciliter la discussion entre le manager et son collaborateur.

Il peut commencer l’entretien en évoquant la réalité quotidienne du poste tenu par le salarié. Il le laissera ensuite s’exprimer sur le sujet.

Il peut l’aider en sortant la fiche de poste et analyser la réalité au regard de ce qui était initialement prévu. Ceci permet en général de lancer la discussion et d’instaurer un climat de confiance. Le manager peut ainsi voir si le salarié a bien compris ce que l’entreprise attend de lui.

Il est ensuite primordial de faire un bilan du travail accompli :

  • les succès : pour analyser les compétences que le salarié a mises en œuvre, on peut lui demander ce qui se passe bien dans son travail et les raisons des réussites professionnelles accomplies. En l’aidant à les déterminer, le manager permet au salarié de systématiser les réussites. Il est toujours plus simple pour le manager de faire progresser un salarié sur ses points forts que de combler ses lacunes ;
  • les échecs : le manager ne doit pas hésiter à dire ce qui ne va pas. Il est donc nécessaire qu’il ait l’autorité requise pour cela. La démarche doit rester constructive, car elle doit permettre au salarié de progresser. Il ne s’agit pas d’un entretien disciplinaire. Évoquer les difficultés permet de faire réfléchir le salarié à l’évolution de son poste et de ses fonctions.

Dans un dernier temps, le manager doit être capable de synthétiser ce qui a été dit et de formuler les objectifs à atteindre (aussi bien en termes de performance, que de comportement, d’intégration à l’équipe, etc.). Il est préférable de se limiter à un ou deux axes d’amélioration pour obtenir des résultats.

Ne bâclez pas l’entretien. Il doit s’agir d’un moment privilégié entre un salarié et son supérieur hiérarchique. Il est très utile pour valoriser le salarié et le reconnaître. Ne reportez pas les rendez-vous. Fermez votre porte et éteignez votre téléphone durant la discussion. Le salarié doit ressentir que son manager lui accorde vraiment son temps et son attention.

Le supérieur hiérarchique doit laisser le salarié s’exprimer et ne pas imposer un discours à sens unique. Bien sûr, il peut craindre les critiques du salarié. C’est pourquoi il doit avoir l’assurance et l’autorité naturelle pour les entendre et apporter des explications et des arguments.

Faire signer le document synthétisant l’évaluation par le salarié. Ce n’est pas une obligation et le manager n’a pas à recueillir l’accord du salarié sur un acte qui relève du pouvoir de direction et d’appréciation de l’encadrement. Cependant, si un document de synthèse est rédigé, autant proposer au salarié de le relire et de le signer pour attester que ce qui est écrit reflète ce qui a été dit. On pourra le laisser y apporter un commentaire, s’il le souhaite.

Mettre en place un suivi de l’entretien d’évaluation

Le manager qui a réalisé l’entretien a accompli un acte de management.

Il est donc essentiel que son propre supérieur hiérarchique (vous, si tel est le cas) l’évalue à son tour sur la manière dont il s’acquitte de la réalisation des entretiens :

  • prenez le temps d’étudier les fiches d’évaluation pour en tirer d’éventuelles conséquences en termes de proposition de modification du contrat de travail (fonctions, rémunération, etc.) ;
  • étudiez les besoins de formation des collaborateurs qui ressortent des synthèses d’entretien d’évaluation ;
  • gardez à l’esprit qu’un suivi périodique est indispensable pour évaluer l’avancée des objectifs qui ont été ciblés durant l’entretien annuel.

Sources :
Code du travail, art. L. 1222-3 (techniques d'évaluation professionnelles), L. 1222-4 et L. 1221-9 (collecte des informations relatives aux salariés)

http://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-du-travail-article.aspx?secteur=P

Published by VAUTOUR Christine - dans DROIT DU TRAVAIL
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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:33

26/11/2015

Règlement intérieur : son contenu

Dès lors que l’entreprise compte 20 salariés et plus pendant une durée de 6 mois, la mise en place d’un règlement intérieur devient obligatoire (Code du travail, art. L. 1311-2).

Le contenu de ce document est strictement limité par la loi. L’employeur n’est pas libre d’inscrire d’autres dispositions que celles relatives :

  • à l'hygiène et la sécurité ;
  • à la discipline ;
  • aux droits de la défense des salariés ;
  • à la protection des victimes et des témoins de harcèlement sexuel et/ou moral (Code du travail, art.L. 1321-1).

Dans ce document, sont fixées les règles générales et permanentes relatives à la discipline, la nature et l'échelle des sanctions que l’employeur peut prendre. Les sanctions pourront être :

  • le blâme ;
  • l’avertissement ;
  • la mise à pied disciplinaire ;
  • la mutation disciplinaire ;
  • la rétrogradation ;
  • le licenciement disciplinaire.

Besoin d’un modèle de règlement intérieur ? Nous mettons à votre disposition un modèle issu de notre publication « Modèles commentés pour la gestion du personnel ».

Modèle de règlement intérieur
(doc | 11 p. | 82 Ko)

Règlement intérieur : n’envisagez que les sanctions inscrites au règlement intérieur

En cas de comportement fautif d’un salarié, il est important de consulter le règlement intérieur avant de sanctionner le salarié. La sanction ne peut être prononcée que si elle est prévue dans ce document.

Non, l’employeur ne peut pas prononcer, à l’encontre d’un salarié, une sanction qui n’est pas prévue par le règlement intérieur.

Attention, cela n’est pas suffisant pour rendre le règlement intérieur opposable aux salariés. En effet, la mise en place du règlement intérieur répond à des règles strictes notamment un dépôt au greffe du conseil de prud’hommes et un affichage sur les lieux de travail.

Si une de ces formalités n’est pas effectuée, le règlement intérieur est considéré comme étant inopposable aux salariés : l’employeur ne pourra pas se baser sur son contenu pour prendre une décision, par exemple disciplinaire.

Quelle que soit la taille de votre entreprise, vous devez impérativement afficher certaines informations comme par exemple les coordonnées du médecin du travail, les textes relatifs à l’égalité de rémunération entre les hommes et les femmes, etc. Pour vous aider à remplir votre obligation, les Editions Tissot proposent des affichages spécifiques comme, par exemple, une affiche qui contient l’ensemble des «affichages obligatoires et recommandés ».

http://www.editions-tissot.fr/actualite/droit-d

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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:31

Par Carole Girard-Oppici, Responsable éditoriale - Modifié le 24-11-2015

Après les tragiques attentats que la France a connu le vendredi 13 novembre, et les sentiments de peur et d'insécurité qui ont gagné les esprits, certains salariés ne se sont pas rendus au travail dans les heures et les jours qui ont suivi. Comment gérer, en tant qu'employeur, les absences des salariés liées à ces circonstances exceptionnelles ?

Vous avez sans doute été confronté à cette interrogation si votre entreprise se situe à Paris. Certains de vos salariés, se sentant en danger, n'ont pas souhaité venir travailler. Et en Province, vous avez peut être fait face à la décision unilatérale de vos collaborateurs d'annuler leurs déplacements professionnels sur la capitale.

Même si, humainement, vous comprenez cette décision et vous êtes aussi très marqué par les évènements, d'un point de vue juridique, comment cela se passe-t-il ? Votre salarié dispose-t-il d'un droit de s'absenter lorsqu'une menace de cette ampleur pèse sur la France ?

Lorsqu'il estime qu'il existe dans l'entreprise un danger grave et imminent pour sa vie ou sa santé, le salarié peut exercer son droit de retrait (1). Est-ce également valable en cas d'attentat ? Ni le Code du travail, ni la jurisprudence n'apporte de solution à cette question.

Hormis l'hypothèse où votre salarié aurait exercé son droit de retrait, plusieurs options s'offrent à vous pour que vous puissiez régulariser la situation. Vous pouvez proposer au salarié :

  • de poser des jours de congés payés ou de RTT. Il bénéficie ainsi d'un maintien de son salaire pour les jours pendant lesquels il ne s'est pas présenté au travail ;
  • de prendre un congé sans solde, non rémunéré, s'il n'a pas acquis suffisamment de jours de congés par exemple ;
  • de rattraper ses heures de travail, par exemple en restant 30 minutes ou 1 heure de plus tous les jours jusqu'à ce qu'il ait compensé l'intégralité de son absence ;
  • de faire du télétravail, dès lors que la fonction occupée par votre salarié le permet et qu'il dispose à son domicile des moyens nécessaires à l'exercice de son activité (internet, ordinateur, téléphone …) ;
  • de reporter un déplacement sur Paris de quelques semaines.

Organiser le télétravail (conditions, contreparties...)

Comme certains employeurs l'ont fait, vous avez peut être décidé de fermer les portes de l'établissement dans les heures et les jours qui ont suivi les attentats, pour des raisons de sécurité. Dans ce cas, vous pouvez également demander à vos salariés de récupérer les heures perdues.

Sachez que la loi vous autorise aussi en cas de circonstances exceptionnelles (comme par exemple en cas d'épidémie ou de force majeure, à laquelle la menace terroriste semble faire partie) à exiger de vos salariés qu'ils travaillent de chez eux et qu'ils ne se rendent pas au bureau. Le télétravail peut en effet être imposé au salarié lorsqu'il est nécessaire pour permettre la continuité de l'activité de l'entreprise et garantir la protection des salariés (2).

Que vous optiez pour l'une ou l'autre des solutions, sachez que vous devez assurer la sécurité de vos salariés au sein de l'entreprise, et qu'il s'agit d'une obligation de résultat : tout manquement engage votre responsabilité.

Quelles mesures de sécurité renforcées pouvez-vous mettre en oeuvre ?

Si certains de vos salariés n'ont toujours pas repris le travail, quelques jours après les attentats, demandez leur de justifier leurs absences par un certificat médical d'arrêt de travail.

Références :
(1) Article L4131-1 du Code du travail
(2) Article L1222-11 du Code du travail

http://www.juritravail.com/Actualite/gerer-arret-maladie-du-salarie/Id/229441?utm_medium=email&utm_source=null&utm_campaign=col_412_18

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7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:28

Date: 23/11/2015

Paye

Cotisations

La contribution additionnelle de 45 % sur les retraites chapeaux est inconstitutionnelle

Les régimes de retraite supplémentaire à prestations définies conditionnant le droit à prestations à l’achèvement par le bénéficiaire de sa carrière dans l’entreprise et dont le financement par l’employeur n’est pas individualisé par salarié sont soumis à un régime social spécifique (c. séc. soc. art. L. 137-11).

L’employeur est redevable d’une contribution calculée soit à l’entrée sur le financement « employeur », soit à la sortie sur les rentes (c. séc. soc. art. L. 137-11, I).

En outre, l’employeur est redevable d’une contribution additionnelle lorsque la rente versée est particulièrement élevée (plus de 8 fois le montant annuel du plafond de la sécurité sociale, soit 304 320 € en 2015). Cette contribution est calculée sur la totalité de la rente, à un taux fixé à 45 % depuis le 1er janvier 2015 (c. séc. soc. art. L. 137-11, II bis).

Saisi par le Conseil d’État dans le cadre d’une question prioritaire de constitutionnalité (QPC), le Conseil constitutionnel vient de déclarer cette contribution contraire à la constitution, en raison du caractère excessif de l’effet de seuil qu’elle produit (application du taux de 45 % dès le premier euro dès que le seuil de 8 plafonds est dépassé).

On notera qu’en revanche, le Conseil, a écarté l’argument tenant à son caractère confiscatoire.

L’inconstitutionnalité a pris effet à compter du 22 novembre 2015. Elle peut être invoquée dans toutes les instances introduites avant cette date et non encore jugées définitivement. La balle est maintenant dans le camp du législateur, auquel il appartient de corriger le dispositif s’il veut rétablir la contribution de 45 % (ans cette attente, elle n’est plus due).

Un point reste à clarifier. La QPC posée au Conseil constitutionnel visait le paragraphe II bis de l’article L. 137-11 dans sa rédaction issue de la loi de financement de la sécurité sociale pour 2015 (loi 2014-1544 du 22 décembre 2014, art. 17). Les employeurs sont-ils maintenant totalement exemptés de la contribution additionnelle, comme le laisse penser en première lecture la décision du Conseil, ou en restent-ils redevables mais dans ses modalités antérieures au 1er janvier 2015 (taux de 30 % sur les rentes versées au titre de retraites liquidées depuis le 1er janvier 2010). Les précisions de l’administration ou de l’ACOSS seront les bienvenues.

Conseil constitutionnel, décision 2015-498 QPC du 20 novembre 2015, JO du 22

http://rfpaye.grouperf.com/depeches/35284.html

7 décembre 2015 1 07 /12 /décembre /2015 19:12

05/11/15

Afin de lutter contre le harcèlement en milieu scolaire, Najat Vallaud-Belkacem, ministre de l’Éducation nationale, lance le 3020, un numéro gratuit, pour permettre aux enfants, victimes et témoins, de dénoncer de tels agissements.

Brimades, injures, moqueries, menaces, mises à l'écart, violences physiques... D'après les chiffres du ministère de l’Éducation nationale, 700 000 élèves sont, chaque année, victimes de harcèlement au sein de leur établissement scolaire. Dans le cadre de la première journée nationale de lutte contre le harcèlement à l'école qui se déroule le jeudi 5 novembre 2015, Najat Vallaud-Belkacem, ministre de l’Éducation nationale, lance le 3020, un numéro de téléphone gratuit, anonyme et confidentiel. Il est accessible du lundi au vendredi de 09:00 à 18:00, sauf les jours fériés.

Avec le développement des nouvelles technologies, les agissements autrefois cantonnés à la cour de récréation se propagent sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, Instagram...), par SMS ou par mail, on parle alors de cyberharcèlement. Dans ce cas, il est également possible de composer le numéro vert "net écoute" au 0 800 200 000.

Un site internet dédié est également mis en place avec des fiches pratiques et des conseils à destination des victimes et de leurs parents, des témoins et des professionnels travaillant des écoles.

http://www.leparticulier.fr/jcms/p1_1595614/3020-le-numero-a-composer-en-cas-d-harcelement-a-l-ecole

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