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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 08:08

 

 

 

Pourquoi les managers ne s'en sortent-ils pas dans leur rôle d'encadrant ? Parce qu'ils ne savent pas que toutes les règles qu'on leur a apprises sont fausses. Dans son ouvrage caustique, "En finir avec les poncifs du management", Richard Farson dénonce quelques contre-vérités du management.

 

 Découvrez les meilleurs extraits repris sur le blog de l'association RST - Réseau Solidaire par le Travail dans la rubrique MANAGEMENT

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/en-finir-avec-les-poncifs-du-management.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 08:00

Les compliments ne motivent pas les gens

 

« Le compliment peut, en fait, être perçu comme une menace.

Observez comment les gens réagissent aux compliments. Ne sont-ils pas souvent mal à l'aise ou gênés ? Une réaction très courante est un démenti ou un refus vague : "je n'y ai vraiment aucun mérite" ou "C'est vous qui le dîtes." Faites l'éloge d'une maison ou d'un jardin et son propriétaire peut s'empresser d'en souligner les défauts ; complimentez un employé pour un projet et cette personne se hâte parfois de minimiser le rôle qu'elle y a joué. Cette attitude défensive est renforcée, bien entendu, lorsqu'il s'agit d'un éloge gratuit ou immérité.

"L'éloge est une évaluation et le fait d'être évalués, jugés, nous met mal à l'aise"

Les gens réagissent de façon défensive parce que dans les compliments il peut y avoir une menace. Après tout, l'éloge est une évaluation et le fait d'être évalués, jugés, nous met mal à l'aise - même si l'évaluation est positive. En plus de cela, quand on loue les gens, on essaie souvent de les motiver, de les faire bouger dans un certain sens, de les changer. La menace du changement est presque toujours dérangeante.

 

Au lieu de rassurer les gens sur leur valeur, l'éloge peut être une façon de marquer votre rang à leur égard.

Faire des éloges établit le fait que vous êtes en position de juge. Un manager qui évalue un employé doit y être sensible. Même si l'évaluation est positive, il se peut qu'en fin de compte l'employé se sente diminué s'il apparaît que le manager ne fait que renforcer sa propre position.

 

Il est intéressant de noter que lorsque le travail d'un individu prestigieux est vanté par une personne de peu d'importance, cela est souvent considéré comme présomptueux ou même insultant. Si un quidam avait dit à Picasso, "Vous êtes un très bon peintre", ce compliment n'aurait sans doute pas été particulièrement apprécié. Pour être acceptable, l'éloge doit être rendu d'une manière qui respecte la différence de position : "J'adore votre peinture."  »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.84-85.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/les-compliments-sont-inefficaces.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:50

Il est plus difficile d'écouter que de parler

 

« Les obstacles rencontrés.

L'écoute peut être aussi une expérience dérangeante. Nous avons tous besoin de voir le monde de certaines façons, et lorsque nous écoutons réellement, de façon à comprendre la perspective de l'autre personne, nous risquons d'êtres changés nous-mêmes. De même, l'écoute des autres signifie qu'on doit contrôler son propre instinct de défense, sa propre impulsion à vouloir changer les autres. Cela demande un degré de conscience de soi, et même d'autocritique, qu'il n'est souvent pas facile de supporter.

ecouter
 
L'écoute attentive demande une forte implication © Getty
 

L'écoute exige ouverture, confiance et respect, qualités difficiles à maintenir et rarement manifestées de façon uniforme, même par les auditeurs les plus expérimentés. C'est plus une attitude qu'un talent acquis. La meilleure façon d'écouter ne vient pas d'une technique mais de l'intérêt authentique porté à ce qui compte réellement pour l'autre personne. Ecouter, c'est bien plus que d'attendre patiemment que les gens aient fini de parler.

Pour les cadres, l'écoute pose un dilemme spécial. La recherche nous dit que les gens ont plus de chances de changer quand on inverse le flux de communication, c'est-à-dire lorsqu'on ne parle plus aux gens mais qu'ils ont eux-mêmes l'occasion de parler. Et pourtant l'opinion courante persiste, selon laquelle nos leaders doivent être de grands communicateurs, inspirant et réussissant à cause de leur capacité à parler et non de leur capacité à écouter. Il peut être difficile pour les cadres de concilier ces exigences contradictoires. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.80-81.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/de-la-difficulte-d-ecouter.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:40

Les managers efficaces ne contrôlent pas toute la situation

 

« La nécessaire vulnérabilité.

De façon absurde, nos affaires humaines les plus importantes - mariage, éducation des enfants, études, responsabilité professionnelle - réussissent mieux quand il y a une perte occasionnelle de contrôle et une augmentation de la vulnérabilité personnelle, des moments où nous ne savons que faire.

manager triste
 
Les employés veulent des managers authentiques © Getty
 

Pour m'expliquer, je précise que je ne parle pas d'un état continu de passivité ou de désolation. Je ne suggère pas non plus que les managers doivent s'abstenir d'agir, d'exercer leur autorité ou de suivre leur jugement. Mais les gens doivent savoir qu'ils ont affaire à une authentique personne et non pas à quelqu'un qui les "manœuvre". A nouveau, cela concerne le caractère déplacé de la technique.

Pensez à la différence entre la séduction et l'amour. La technique est requise dans la première, mais superflue dans le second. Être vulnérable, désemparé, malmené par les événements, peiné par toute séparation, brûlant pour une prochaine rencontre, malade de jalousie, planer dans l'extase, puis plonger dans l'anxiété - tout cela, c'est ce qui fait une affaire de cœur. Si vous savez comment avoir une affaire de cœur, ce n'est plus de l'amour, c'est de la séduction. Ne pas savoir quoi faire, c'est ça qui fait l'amour.

Les managers pensent que les gens avec qui ils travaillent veulent les voir montrer de la constance, de l'autorité et du contrôle d'eux-mêmes - et c'est vrai, bien sûr. Mais à l'occasion, ils veulent aussi exactement le contraire. Ils veulent partager un moment avec vous où vous êtes vraiment vous-mêmes, sans façade ni faux-semblant, où vous vous révélez comme des êtres humains, où vous êtes vulnérables.

Ceci est vrai non seulement dans la direction d'entreprises mais dans chaque activité humaine. C'est ce que les femmes veulent des maris, les enfants des parents, ce que nous voulons les uns des autres. C'est ce que la plupart des disputes et des conflits visent inconsciemment à produire : nous amener à révéler que l'autre a eu un impact sur nous. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.46-47.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/vive-les-managers-vulnerables.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:35

Les tromperies ont du bon

   

Le contraire d'une vérité profonde est également vrai

 

« Tromperies commodes.

Autre coexistence de contraires : pour être en bonne santé, une organisation a besoin d'une communication complète et précise entre ses membres. Mais elle a besoin aussi, pour bien se porter, de distorsion et de tromperie. Si ces mots vous paraissent trop forts, pensez à des termes couramment utilisés, comme diplomatie et tact, qui impliquent une communication qui n'est pas totalement sincère.

 

"Les grands patrons seraient certainement dérangés s'ils devaient savoir tout ce qui se passe dans l'organisation"

 

 

 

La professione médicale ou la conduite d'une passion amoureuse requièrent un peu de mystification - on encourage vis-à-vis de soi-même des idées qui ne sont peut-être pas tout à fait exactes, mais qui amènent les autres à des sentiments positifs. Il en est de même de la direction des hommes et du management. Certains, par exemple, soutiennent que l'une des fonctions des cadres intermédiaires est de masser ou de filtrer l'information, tant vers le haut que vers le bas. On dit que cette "distorsion" ou "tromperie" a deux utilités pratiques.

 

Tout d'abord, les travailleurs sont amenés à croire que leurs dirigeants sont confiants, justes et compétents, ce qui renforce le prestige nécessaire à la direction. En second lieu, les grands patrons seraient certainement dérangés s'ils devaient savoir tout ce qui se passe dans l'organisation : leur ignorance des petits problèmes et des échecs mineurs de leurs subordonnés est une protection.

 

Dans les affaires humaines, une certaine forme de tromperie est la règle, et non l'exception. Dans la plupart des cas, on ne doit pas considérer cela comme un mensonge : ce terme ne rend pas compte de la complexité de communications humaines et des nombreuses façons dont les gens doivent manœuvrer pour maintenir les relations à un niveau régulier. Apprécier la coexistence des contraires nous aide à comprendre que d'une certaine façon, paradoxalement, l'honnêteté et la tromperie peuvent fonctionner ensemble. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.23-24.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/les-tromperies-ont-du-bon.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:20

Plus nous communiquons, moins nous communiquons.

 

« La notion que les gens ont besoin de communiquer davantage est peut-être l'idée la plus largement acceptée en management, comme d'ailleurs dans toutes les relations humaines. Que l'on appelle cela "conseil", "construction d'équipe", "résolution des conflits", tout cela se réduit à une idée : si nous en discutons, les choses iront mieux.

participatif
 
L'expérience "ligne et cercle" montre les limites du management patricipatif © Getty
 

Oui et non. Je ne dirai certainement pas que nous n'avons pas besoin de parler. Mais la communication, comme tout le reste dans les affaires humaines, fonctionne rarement de la façon dont nous le pensons. La plupart des organisations, en fait, surcommuniquent : dirigeants et employés sont débordés les uns et les autres par les réunions, les conférences, les notes de service, les appels téléphoniques et, de plus ne plus, le courrier électronique. En outre, nous semblons croire que chacun doit être au courant de tout.

L'expérience classique qui a démenti cette croyance a été conduite il y a de nombreuses années par Alex Bavelas, conseiller en management et psychologue des organisations. Cette étude qui a fini par être connue comme "l'expérience ligne et cercle" a divisé les participants en deux groupes. Dans l'un, toute l'information est adressée par les membres du groupe à une personne centrale - management en ligne de haut en bas, pourrait-on dire. Dans l'autre, l'information était partagée dans un cercle, évoquant plutôt un management participatif.

"Lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe, la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée"

Les deux groupes ont reçu le même problème à résoudre : chaque membre de chaque groupe a reçu une boîte de billes de couleurs différentes et chaque groupe devait identifier la seule couleur commune à toutes les boîtes. Lorsque les billes étaient toutes de couleur unie, les rendant plus faciles à distinguer et à décrire, le groupe en ligne a fait beaucoup mieux que le groupe en cercle. Le problème a alors été modifié pour le rendre plus complexe : les billes n'ont plus été de couleur unie mais d'un dessin plus bigarré. Le groupe circulaire, où chaque personne pouvait parler à son voisin, et non seulement au "leader", s'est adapté plus vite au changement et a donc fait mieux que le groupe en ligne.

Ces découvertes ont été utilisées pendant de nombreuses années à l'appui de l'idée de management participatif. L'une des conclusions moins connue de cette recherche, cependant, est d'un intérêt particulier pour nous. Lorsque toutes les lignes de communication étaient ouvertes - lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe - la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée et il devenait virtuellement paralysé. En d'autres termes, il semble bien qu'il y ait un niveau optimal de communication au-delà duquel une communication supplémentaire ou étendue a un effet négatif sur le fonctionnement du système. La communication a ses limites. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.67-68.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/le-management-participatif-paralyse-les-organisations.shtml

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27 juillet 2010 2 27 /07 /juillet /2010 10:48

Le Sénat et la Cour de cassation célèbreront le bicentenaire du code pénal les 25 et 26 novembre 2010

 

 

 

Le Sénat et la Cour de cassation ont décidé de célébrer conjointement le bicentenaire du code pénal en organisant les jeudi 25 et vendredi 26 novembre 2010 un colloque international réunissant des personnalités politiques, des hauts magistrats français et étrangers ainsi que des professionnels du droit.

La première journée (jeudi 25 novembre) se déroulera à la Cour de cassation et permettra de porter un regard rétrospectif sur l’évolution du code pénal depuis 1810. La seconde journée (vendredi 26 novembre) se tiendra au Sénat et replacera le code pénal au cœur des problématiques contemporaines, notamment celle de l’édification d’un « droit pénal européen ».

Afin de donner le maximum de retentissement à cette célébration le Président du Sénat, M. Gérard Larcher, le premier président de la Cour de cassation, M. Vincent Lamanda et le procureur général près la Cour de cassation, M. Jean-Louis Nadal ont d’ores et déjà constitué un comité scientifique chargé du suivi de cette manifestation.

 

 

Contacts Sénat :     Charles Waline : 01.42.34.20.21 c.waline@senat.fr
                                 Yvelise Lapasin : 01.42.34.22.90 y.lapasin@senat.fr

 

Contact Cour de cassation : Bernard Travier : 01.44.32.61.69 bernard.travier@justice.fr  

 

La lettre du Sénat

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27 juillet 2010 2 27 /07 /juillet /2010 09:16
26/07/2010
Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Alain Mauries, DRH du groupe Pochet.
" Les RH ont la place qu'ils veulent bien prendre et que le haut management de l'entreprise veut bien leur donner ".

Son rôle : créer une structure RH groupe

Alain Mauriès est bien placé pour le savoir. DRH expérimenté, il a rejoint en septembre 2009 le groupe Pochet, spécialisé dans le flaconnage pour les parfums de luxe et les cosmétiques haut de gamme, avec une mission précise : créer de toute pièce une direction des ressources humaines au niveau du groupe qui emploie 5 000 salariés, dont 3 000 en France.
" Le groupe est structuré autour de deux pôles, le verre et la plasturgie. Chacun dispose d'un DRH. Mon rôle est d'impulser une politique RH groupe et de créer des passerelles entre ces deux pôles ".

Un DRH n'est pas un simple exécutant

Pour conduire sa mission, Alain Mauriès est épaulé par le directoire. " Les orientations de la politique RH se définissent à ce niveau ", se félicite-t-il. Car pour être efficace, il estime que " la fonction RH doit être intégrée au plus niveau sinon vous êtes un DRH électron libre qui n'a pas d'impact sur le fonctionnement de l'entreprise, son business. Il est important que le DRH soit capable d'aller au-delà de sa fonction, pour ne pas être un simple exécutant ". A ses yeux, " le vrai DRH est un généraliste, capable d'aller au-delà des ressources humaines pour englober des problématiques financières et environnementales. Le DRH doit avoir cette vision globale pour ne pas être un simple exécutant ".
Ensuite, estime-t-il, pour le fonctionnement de son service, le DRH a besoin d'experts. Paye, recrutement, rémunération, relations sociales, droit social… " Il existera toujours des experts en RH, c'est vital. Il est bon d'ailleurs que le DRH ait touché au cours de sa carrière aux différentes facettes du métier ". Alain Mauriès en cherche d'ailleurs deux pour l'épauler au niveau du groupe ; l'un pour la partie rémunération (comp & ben) l'autre pour la partie communication interne.

Créer une synergie groupe

" Car l'un de mes objectifs est de développer l'identité du groupe. Les flacons sont de plus en plus complexes. Nous devons développer des synergies entre nos différentes activités. C'est aussi nécessaire compte tenu de l'internationalisation du groupe ". D'ici à la fin de l'année, Alain Mauriès veut développer les éléments de communication propres au groupe, créer un livret d'accueil, un intranet, se doter d'un SIRH…

Transmettre les savoirs

Son autre grand chantier : la succession des talents. " Notre force vient de notre technicité. Pour former un bon verrier il faut 7ans, pour un patron de four, 10 ans sont nécessaires. Nous disposons de 3 sites verriers en France. Tous les jours nous avons un nouveau flacon produit sur nos lignes : monter des moules, les ajuster… Nos équipes doivent être réactives. Cela exige un haut niveau de technicité ". Et ce d'autant plus que le groupe connaît en 2010, après une année 2009 morose, une reprise de son activité.
Pour s'assurer du bon transfert des savoir-faire, Alain Mauriès veut créer ex nihilo (avec des CFA ou des Greta) une filière en apprentissage pour former ses futurs ouvriers aux métiers du verre et de la plasturgie. Il souhaite aussi créer une pépinière de jeunes diplômés pour attirer et former les futurs managers des deux pôles. " Je souhaite, précise-t-il, renforcer le poids de la ligne managériale pour redonner de la confiance à ces managers."


Son parcours
A 51 ans, ce diplômé de l'université Paris II et du Ciffop (où il enseigne au sein du Master II) a déjà une carrière fournie.
Ancien commissaire de la marine pendant deux ans, il occupe des postes de RH dans différentes entreprises (Snecma, Hoechst, Danone).
1991, il devient DRH de Metaleurop Nord puis DRH France de Metaleurop.
Août 1998, il intègre Coca Cola. Il y restera 11 ans, comme DRH industrie, puis DRH France et, à partir d'avril 2008, directeur des relations sociales Europe de Coca cola Entreprise.
Juin 2009, il brigue la présidence de l'ANDRH mais ne l'obtient pas.
Septembre 2009; il rejoint le groupe Pochet où il crée le poste de DRH groupe.
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27 juillet 2010 2 27 /07 /juillet /2010 09:13

 

Quel délai pour renoncer à une clause de non-concurrence ?

L'employeur ne peut être dispensé de verser la contrepartie financière de la clause de non-concurrence que s'il libère le salarié de son obligation de non-concurrence au moment du licenciement.

 

 

Le délai de renonciation par l'employeur à la clause de non-concurrence est souvent fixé par la convention collective ou le contrat de travail. Mais dans le cas contraire, selon quelles modalités la renonciation doit s'effectuer ?

Clause de non-concurrence d'une durée de 24 mois

Dans cette affaire, le contrat d'une employée commerciale comporte une clause de non concurrence d'une durée de 24 mois assortie d'une contrepartie financière égale à un tiers du salaire. Cette clause prévoit que l'employeur se réserve la faculté de dispenser la salariée de son exécution ou d'en réduire la durée, soit au moment du départ, soit pendant la durée de l'exécution de la clause, la durée du versement étant alors réduite d'autant. La salariée est licenciée le 6 février 2008 et son employeur la dispense de la clause de non-concurrence, 2 mois et demi plus tard, le 30 avril 2008.
La salariée demande le paiement de la contrepartie financière de la clause de non-concurrence, considérant que son employeur a rénoncé tardivement à celle-ci.

La renonciation doit intervenir au moment du licenciement

La Cour de cassation estime que la salariée ne peut être laissé dans l'incertitude quant à l'étendue de sa liberté de travailler. La clause par laquelle l'employeur se réserve la faculté, après la rupture, de renoncer à la clause de non-concurrence à tout moment au cours de l'exécution de celle-ci doit donc être réputée non écrite. Et en l'absence de disposition conventionnelle ou contractuelle fixant valablement le délai de renonciation par l'employeur à la clause de non-concurrence, celui-ci ne peut être dispensé de verser la contrepartie financière de cette clause que s'il libère le salarié de son obligation de non-concurrence au moment du licenciement.
" La cour d'appel qui a constaté l'absence d'une clause contractuelle fixant variablement le délai de renonciation de l'employeur, et relevé que celui-ci n'avait renoncé au bénéfice de la clause de non-concurrence qu'après le licenciement en a déduit qu'il demeurait tenu au paiement de la contrepartie financière ".

Abandon de la notion de délai raisonnable en cas de licenciement

Avec cette décision la Cour de cassation opère un revirement de jurisprudence. En effet, elle avait considéré dans une décision du 13 juin 2007, " qu'en l'absence de fixation par le contrat de travail ou la convention collective des modalités de renonciation à la clause de non-concurrence, l'employeur doit notifier dans un délai raisonnable qu'il renonce à l'application de la clause ". Même si cette affaire avait été rendue à propos d'une prise d'acte de la rupture par le salarié, l'attendu de principe était général et semblait concerner tout mode de rupture.
Aujourd'hui, la Haute juridiction revient sur sa décision de 2007 et considère qu'en cas de licenciement, la renonciation doit intervenir au moment de celui-ci.

Documents joints :
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27 juillet 2010 2 27 /07 /juillet /2010 07:19

Réponses apportées

 

Les indemnités journalières peuvent se cumuler avec une pension d'invalidité lorsqu'une reprise d'activité a été autorisée par le médecin-conseil.

 

En effet, en vertu de l'article L. 341-4 du Code de la Sécurité sociale, les invalides sont classés en trois catégories :

  • 1) les invalides capables d'exercer une activité rémunérée ;
  • 2) les invalides absolument incapables d'exercer une profession quelconque ;
  • 3) les invalides qui étant absolument incapables d'exercer une profession sont, en outre, dans l'obligation d'avoir recours à l'assistance d'une tierce personne pour effectuer les actes ordinaires de la vie.

http://www.guide-familial.fr/question-142678-785-est-il-possible-de-cumuler-la-pension-d-invalidite-avec-des-indemnites-journalieres-.html

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