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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:35

Les tromperies ont du bon

   

Le contraire d'une vérité profonde est également vrai

 

« Tromperies commodes.

Autre coexistence de contraires : pour être en bonne santé, une organisation a besoin d'une communication complète et précise entre ses membres. Mais elle a besoin aussi, pour bien se porter, de distorsion et de tromperie. Si ces mots vous paraissent trop forts, pensez à des termes couramment utilisés, comme diplomatie et tact, qui impliquent une communication qui n'est pas totalement sincère.

 

"Les grands patrons seraient certainement dérangés s'ils devaient savoir tout ce qui se passe dans l'organisation"

 

 

 

La professione médicale ou la conduite d'une passion amoureuse requièrent un peu de mystification - on encourage vis-à-vis de soi-même des idées qui ne sont peut-être pas tout à fait exactes, mais qui amènent les autres à des sentiments positifs. Il en est de même de la direction des hommes et du management. Certains, par exemple, soutiennent que l'une des fonctions des cadres intermédiaires est de masser ou de filtrer l'information, tant vers le haut que vers le bas. On dit que cette "distorsion" ou "tromperie" a deux utilités pratiques.

 

Tout d'abord, les travailleurs sont amenés à croire que leurs dirigeants sont confiants, justes et compétents, ce qui renforce le prestige nécessaire à la direction. En second lieu, les grands patrons seraient certainement dérangés s'ils devaient savoir tout ce qui se passe dans l'organisation : leur ignorance des petits problèmes et des échecs mineurs de leurs subordonnés est une protection.

 

Dans les affaires humaines, une certaine forme de tromperie est la règle, et non l'exception. Dans la plupart des cas, on ne doit pas considérer cela comme un mensonge : ce terme ne rend pas compte de la complexité de communications humaines et des nombreuses façons dont les gens doivent manœuvrer pour maintenir les relations à un niveau régulier. Apprécier la coexistence des contraires nous aide à comprendre que d'une certaine façon, paradoxalement, l'honnêteté et la tromperie peuvent fonctionner ensemble. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.23-24.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/les-tromperies-ont-du-bon.shtml

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28 juillet 2010 3 28 /07 /juillet /2010 07:20

Plus nous communiquons, moins nous communiquons.

 

« La notion que les gens ont besoin de communiquer davantage est peut-être l'idée la plus largement acceptée en management, comme d'ailleurs dans toutes les relations humaines. Que l'on appelle cela "conseil", "construction d'équipe", "résolution des conflits", tout cela se réduit à une idée : si nous en discutons, les choses iront mieux.

participatif
 
L'expérience "ligne et cercle" montre les limites du management patricipatif © Getty
 

Oui et non. Je ne dirai certainement pas que nous n'avons pas besoin de parler. Mais la communication, comme tout le reste dans les affaires humaines, fonctionne rarement de la façon dont nous le pensons. La plupart des organisations, en fait, surcommuniquent : dirigeants et employés sont débordés les uns et les autres par les réunions, les conférences, les notes de service, les appels téléphoniques et, de plus ne plus, le courrier électronique. En outre, nous semblons croire que chacun doit être au courant de tout.

L'expérience classique qui a démenti cette croyance a été conduite il y a de nombreuses années par Alex Bavelas, conseiller en management et psychologue des organisations. Cette étude qui a fini par être connue comme "l'expérience ligne et cercle" a divisé les participants en deux groupes. Dans l'un, toute l'information est adressée par les membres du groupe à une personne centrale - management en ligne de haut en bas, pourrait-on dire. Dans l'autre, l'information était partagée dans un cercle, évoquant plutôt un management participatif.

"Lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe, la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée"

Les deux groupes ont reçu le même problème à résoudre : chaque membre de chaque groupe a reçu une boîte de billes de couleurs différentes et chaque groupe devait identifier la seule couleur commune à toutes les boîtes. Lorsque les billes étaient toutes de couleur unie, les rendant plus faciles à distinguer et à décrire, le groupe en ligne a fait beaucoup mieux que le groupe en cercle. Le problème a alors été modifié pour le rendre plus complexe : les billes n'ont plus été de couleur unie mais d'un dessin plus bigarré. Le groupe circulaire, où chaque personne pouvait parler à son voisin, et non seulement au "leader", s'est adapté plus vite au changement et a donc fait mieux que le groupe en ligne.

Ces découvertes ont été utilisées pendant de nombreuses années à l'appui de l'idée de management participatif. L'une des conclusions moins connue de cette recherche, cependant, est d'un intérêt particulier pour nous. Lorsque toutes les lignes de communication étaient ouvertes - lorsque les participants pouvaient parler non seulement à leurs voisins, mais à tous les membres du groupe - la capacité de celui-ci à résoudre les problèmes diminuait de façon marquée et il devenait virtuellement paralysé. En d'autres termes, il semble bien qu'il y ait un niveau optimal de communication au-delà duquel une communication supplémentaire ou étendue a un effet négatif sur le fonctionnement du système. La communication a ses limites. »

 

Extrait de En finir avec les poncifs du management, Richard Farson, Editions Maxima, Mai 2008, p.67-68.

 

http://www.journaldunet.com/management/efficacite-personnelle/actualite/en-finir-avec-les-poncifs-du-management/le-management-participatif-paralyse-les-organisations.shtml

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27 juillet 2010 2 27 /07 /juillet /2010 09:16
26/07/2010
Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Alain Mauries, DRH du groupe Pochet.
" Les RH ont la place qu'ils veulent bien prendre et que le haut management de l'entreprise veut bien leur donner ".

Son rôle : créer une structure RH groupe

Alain Mauriès est bien placé pour le savoir. DRH expérimenté, il a rejoint en septembre 2009 le groupe Pochet, spécialisé dans le flaconnage pour les parfums de luxe et les cosmétiques haut de gamme, avec une mission précise : créer de toute pièce une direction des ressources humaines au niveau du groupe qui emploie 5 000 salariés, dont 3 000 en France.
" Le groupe est structuré autour de deux pôles, le verre et la plasturgie. Chacun dispose d'un DRH. Mon rôle est d'impulser une politique RH groupe et de créer des passerelles entre ces deux pôles ".

Un DRH n'est pas un simple exécutant

Pour conduire sa mission, Alain Mauriès est épaulé par le directoire. " Les orientations de la politique RH se définissent à ce niveau ", se félicite-t-il. Car pour être efficace, il estime que " la fonction RH doit être intégrée au plus niveau sinon vous êtes un DRH électron libre qui n'a pas d'impact sur le fonctionnement de l'entreprise, son business. Il est important que le DRH soit capable d'aller au-delà de sa fonction, pour ne pas être un simple exécutant ". A ses yeux, " le vrai DRH est un généraliste, capable d'aller au-delà des ressources humaines pour englober des problématiques financières et environnementales. Le DRH doit avoir cette vision globale pour ne pas être un simple exécutant ".
Ensuite, estime-t-il, pour le fonctionnement de son service, le DRH a besoin d'experts. Paye, recrutement, rémunération, relations sociales, droit social… " Il existera toujours des experts en RH, c'est vital. Il est bon d'ailleurs que le DRH ait touché au cours de sa carrière aux différentes facettes du métier ". Alain Mauriès en cherche d'ailleurs deux pour l'épauler au niveau du groupe ; l'un pour la partie rémunération (comp & ben) l'autre pour la partie communication interne.

Créer une synergie groupe

" Car l'un de mes objectifs est de développer l'identité du groupe. Les flacons sont de plus en plus complexes. Nous devons développer des synergies entre nos différentes activités. C'est aussi nécessaire compte tenu de l'internationalisation du groupe ". D'ici à la fin de l'année, Alain Mauriès veut développer les éléments de communication propres au groupe, créer un livret d'accueil, un intranet, se doter d'un SIRH…

Transmettre les savoirs

Son autre grand chantier : la succession des talents. " Notre force vient de notre technicité. Pour former un bon verrier il faut 7ans, pour un patron de four, 10 ans sont nécessaires. Nous disposons de 3 sites verriers en France. Tous les jours nous avons un nouveau flacon produit sur nos lignes : monter des moules, les ajuster… Nos équipes doivent être réactives. Cela exige un haut niveau de technicité ". Et ce d'autant plus que le groupe connaît en 2010, après une année 2009 morose, une reprise de son activité.
Pour s'assurer du bon transfert des savoir-faire, Alain Mauriès veut créer ex nihilo (avec des CFA ou des Greta) une filière en apprentissage pour former ses futurs ouvriers aux métiers du verre et de la plasturgie. Il souhaite aussi créer une pépinière de jeunes diplômés pour attirer et former les futurs managers des deux pôles. " Je souhaite, précise-t-il, renforcer le poids de la ligne managériale pour redonner de la confiance à ces managers."


Son parcours
A 51 ans, ce diplômé de l'université Paris II et du Ciffop (où il enseigne au sein du Master II) a déjà une carrière fournie.
Ancien commissaire de la marine pendant deux ans, il occupe des postes de RH dans différentes entreprises (Snecma, Hoechst, Danone).
1991, il devient DRH de Metaleurop Nord puis DRH France de Metaleurop.
Août 1998, il intègre Coca Cola. Il y restera 11 ans, comme DRH industrie, puis DRH France et, à partir d'avril 2008, directeur des relations sociales Europe de Coca cola Entreprise.
Juin 2009, il brigue la présidence de l'ANDRH mais ne l'obtient pas.
Septembre 2009; il rejoint le groupe Pochet où il crée le poste de DRH groupe.
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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 17:01
12/07/2010

 

Un salarié est mis à pied pour avoir exprimé son désaccord au cours de l'entretien annuel d'évaluation : refusant de signer le document, il a quitté la réunion de manière intempestive. Pour la cour d'appel de Chambery, ni le fait de manifester son désaccord ni son départ précipité ne constituent une faute.
Documents joints :

 

http://www.actuel-rh.fr/ressources-humaines/managementa-75049/l-entretien-d-evaluation-peut-etre-houleux.html

 

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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 16:58
12/07/2010
Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Jean-Pascal Dusart, DRH de Cofiroute.
"En 20 ans, j'ai changé deux fois de métier et 5 fois d'entreprise, et tout cela en restant dans le même groupe".  Vinci, Jean-Pascal Dusart y a réalisé quasiment toute sa carrière. Depuis cette année, il a pris la direction des ressources humaines de Cofiroute, la filiale autoroutière du groupe qui emploie 2000 salariés.
Il chapeaute un service RH de 20 personnes et coordonne 6 RRH en région.

Le poids des RH s'est affirmé

En douze ans d'expérience dans la fonction RH, il observe la place grandissante qu'occupent les DRH dans les entreprises. "Les lois Aubry sur les 35 heures ont été une période où les DRH ont pris du poids. L'une de mes premières missions comme DRH, se souvient-il, a été de signer un accord Aubry offensif ".
Depuis, les DRH ont acquis leur place au sein des comités de direction des grandes entreprises et sont écoutés de leur PDG. "La réussite d'une entreprise est à la fois économique et sociale. Le DRH est de plus en plus sollicité pour apporter son regard. Et ce d'autant plus que les facteurs sociaux sont souvent à l'origine des crises que traversent les entreprises : stress, accident du travail, management, rémunération... Les DG ont besoin de notre expertise ".

Accompagner les managers

Autre mission du RH : accompagner les managers dans le management de leurs équipes. "Notre rôle est de leur fournir des outils, des conseils juridiques, mais aussi de leur apporter une vision à long terme sur l'évolution des métiers afin d'anticiper sur les compétences dont ils auront besoin. A titre d'exemple, nous automatisons chez Cofiroute les métiers du péage. 380 salariés sont concernés. Notre rôle, via la GPEC, est d'accompagner ces salariés qui seront moins en cabine mais qui auront plus de tâches de maintenance, d'assistance client ou de commercial".

Inventer une autre politique de rémunération

Parmi ses dossiers prioritaires figure la politique de rémunération. "Nos marges de manoeuvre financières sont moins importantes qu'auparavant. Nous devons réfléchir à de nouveaux modes de reconnaissance qui ne passent pas uniquement pas le salaire. Début 2011, nous allons négocier la mise en place d'un accord d'intéressement. Ce dispositif permet, via les critères de répartition que nous choisirons, d'insuffler un esprit collectif".
Autre dossier, la dépendance. "Notre société vieillit. Au-delà des systèmes de prévoyance, l'entreprise doit pouvoir développer des outils pour aider les salariés à gérer les risques liés à la dépendance (assistance, garde à domicile...)".
Sans oublier l'égalité hommes femmes. " Nous avons présenté en mai dernier un rapport sur ce thème. Notre difficulté est de comparer poste à poste. Peut-on comparer un poste administratif et un poste d'exploitation ?"', s'interroge-t-il.

Un accord de méthode sur le stress

Comme d'autres DRH, Jean-Pascal Dusart entame la négociation d'un accord de méthode sur les risques psychosociaux (RPS). "En juillet, les représentants du personnel vont suivre une formation d'une journée dispensée par un cabinet pour définir les RPS pour que nous partions avec eux sur un constat partagé".
Pourquoi seulement maintenant ? "En décembre, nous étions engagés dans une négociation annuelle compliquée sur les salaires, en février, nous avons renouvelé nos IRP, nous n'avons pas pu négocier avant. Et sur un tel sujet, qui touche les individus, les organisations, il faut savoir prendre son temps", avouant son agacement vis-à-vis des injonctions à négocier des pouvoirs publics.
Il note à cet égard une interaction de plus en plus forte avec la société civile. "Une entreprise ne vit plus en vase clos. De plus en plus, nous devons sentir les signes faibles émis autour de nous (enjeux environnementaux, stress...) et en tenir compte dans notre fonctionnement ".

Sécurité des agents routiers

Un autre dossier l'accapare : la sécurité des agents routiers. "Dernièrement, nous avons vécu deux drames en moins d'un an. Deux agents sont décédés après avoir été percutés par un véhicule en raison de la somnolence du conducteur. Avec l'inattention, c'est la première cause d'accident sur les autoroutes. Notre souci est d'améliorer en permanence les procédures de balisage, pour assurer la sécurité de nos agents, et de sensibiliser nos clients et les pouvoirs publics". Plus globalement, il est persuadé que la prévention des risques va gagner en importance dans les années à venir : "le maintien en emploi des seniors va nous obliger à adapter des postes de travail. Nous aurons dans le futur  plus de contentieux sur les maladies professionnelles, avec les TMS notamment".


Son parcours
Jean-Pascal Dusart a 48 ans.
Titulaire d'une maitrise de gestion à Dauphine et d'un DESS de Paris II en gestion des entreprises, il démarre en 1988 sa carrière au sein d'un cabinet de conseil en trésorerie.
Deux ans plus tard, il intègre le groupe Vinci, dont il ne quittera plus le giron.
1990 : il est trésorier à la direction financière de Campenon Bernard, entreprise de BTP puis devient en 1992 Daf de Campenon Bernard bâtiment 
1998 : il prend en main la fusion de trois sociétés du groupe puis devient en mars DRH de Bateg, entreprise de bâtiment qui emploie 600 salariés.
2001 : il prend la DRH de Sicra (autre entreprise de bâtiment du groupe qui emploie 1000 personnes)
2010 : il quitte la branche construction de Vinci et devient DRH de Cofiroute (2000 salariés).
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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 16:57
Le rapport sur le mal être au travail rendu par la commission des affaires sociales du Sénat préconise à son tour de renforcer la formation des managers afin d'améliorer le bien-être des salariés.
Le phénomène est général. Le mal être au travail est répandu dans tous les secteurs et concerne les jeunes salariés comme les seniors. Afin d'y remédier, le rapport sur le mal être au travail de la commission des affaires sociales du Sénat rendu public le 9 juillet propose plusieurs actions concrètes.

Renforcer la formation du management

Les managers ont un rôle important à jouer pour améliorer le bien-être des salariés qu'ils ont la responsabilité d'encadrer. Or, au cours de leur formation intiale, ils sont insuffisament formés à la gestion d'équipes.
A l'instar d'autres rapports, le Sénat préconise d'intégrer systématiquement un module de formation au management d'équipe et une sensibilisation à la santé et à la sécurité au travail dans le cursus des futurs managers, qu'ils aient une formation universitaire ou qu'ils sortent d'une école de commerce.
Les salariés qui sont promus à une fonction d'encadrement devraient également bénéficier de cet enseignement au titre de la formation continue. Dans cette perspective, le ministre du travail a lancé, le 16 septembre 2009, le réseau francophone de formation en santé au travail (RFSST), dont l'ambition est de donner à près de cinq millions de cadres, une formation minimale dans le domaine de la santé au travail.

Des RH de proximité

De même, estiment les sénateurs, " les managers ne doivent pas se contenter d'appliquer des procédures préétablies ", mais être plus attentifs aux salariés." Pour remplir pleinement leur rôle, les managers de proximité doivent bénéficier d'une certaine capacité de décision, et non transmettre simplement les instructions de leurs supérieurs, afin de pouvoir adapter l'organisation du travail à la réalité de leur équipe. La désignation de responsables RH de proximité peut également contribuer à désamorcer ou à résoudre des conflits au sein d'une équipe ".

Le bien-être, élément de la part variable de la rémunération

Le rapport préconise des incitations financières pour mobiliser les équipes de direction au bien-être au travail. Il propose de définir la part variable de la rémunération des cadres dirigeants en prenant notamment en compte des indicateurs de bien-être.
Cette démarche est déjà en vigueur dans quelques grandes entreprises. Les sénateurs précisent que chez Danone, par exemple, un tiers de la rémunération variable des principaux managers dépend de critères sociaux ou environnementaux.

Valoriser le CHSCT

Les CHSCT ont pour mission de contribuer à la protection de la santé et de la sécurité des salariés de l'établissement.
Afin de renforcer leur rôle, le rapport envisage plusieurs mesures : 
  • l'élection directe de ses membres afin d'accroître leur légitimité ;
  • augmenter ses moyens d'action, par exemple en accordant aux élus des délégations horaires plus importantes ou en dotant le comité d'un budget propre ;
  • mieux former les élus au CHSCT, notamment sur les nouveaux risques pour la santé psychologique des salariés.
Il propose également la création d'un " comité central d'hygiène de sécurité et des conditions de travail " ou d'un " CHSCT de groupe ", pour aborder à un autre niveau les problèmes de santé au travail " qui ne peuvent être traités complètement à l'échelle d'un établissement ". Cette nouvelle instance serait composée de délégués des CHSCT d'établissement et aurait un rôle subsidiaire par rapport aux CHSCT d'établissements.
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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 16:17
19/07/2010
Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Cette semaine, Christine Jutard, DRH de Kiabi.
Pour Christine Jutard, sa priorité dans les mois à venir est simple : recruter, recruter et recruter. "Nous sommes une entreprise en phase de développement. Nous avons un plan de croissance. Pour nous, l'un des freins possible est de ne pas trouver les personnes dont nous avons besoin".

2200 recrutements prévus

Sur 2010, l'entreprise de prêt à porter qui emploie 8000 salariés (dont 6000 en France) espère recruter 2 200 autres collaborateurs, dont 1100 en France.
"Nous recherchons principalement des managers de vente pour nos magasins et des managers agents logistiques", explique la DRH. L'entreprise s'est dotée d'un nouveau site emploi. "En quantité, nous recevons beaucoup de CV, admet-elle. Mais en dépit de ce nombre, nous peinons parfois à trouver le bon candidat".
Pour pallier cette difficulté, l'entreprise multiplie les sources possibles. "Nous passons des annonces sur notre site et sur les jobboards. Pour les métiers liés au web, nous utilisons les réseaux sociaux. Pour nos agents logistiques, nous recourons par exemple à la méthode de recrutement par simulation qui produit de bons résultats ".

Caler le process RH sur le process "business"

"L'une des difficultés dans notre métier est de faire coïncider nos process RH, qui sont souvent calés sur le moyen terme (environ 2 ans), avec les contraintes liées à notre activité. L'échelle de temps au niveau économique d'une activité de distribution est souvent à court terme. Il faut en permanence anticiper : quelle organisation dans deux ans, quelles compétences. Finalement, nous sommes souvent en ajustement et en réaction".

Se projeter à 10 ans

Pour y remédier, l'entreprise a lancé sa "démarche vision". "Il s'agit de projeter l'entreprise dans 10 ans : rêver ce que l'on a envie de devenir". Pour bâtir le process, l'équipe RH s'est fait accompagner par un cabinet extérieur. "Il nous a aidés à bâtir le questionnement qui sert de trame aux groupes de travail. Nous avons formé des animateurs parmi nos salariés. Notre souci est que chacun puisse se sentir à l'aise pour participer. 250 personnes ont déjà participé à la démarche.. Nous la dupliquons maintenant à l'ensemble des salariés et consoliderons les résultats début 2011 ".

Accompagner les salariés

Après 10 ans d'expérience dans la fonction RH, Christine Jutard estime que son rôle est "de faire en sorte que l'entreprise dispose de toutes les ressources pour bien fonctionner aujourd'hui et demain. Dans une entreprise de service, le poids de l'humain est vital. Les RH ont un rôle de coach et d'accompagnement des salariés. Dès que cela va moins bien, les salariés se tournent vers nous. Nous avons un rôle pivot ".

Une équipe RH de 40 personnes

En intégrant Kiabi, Christine Jutard a pris la tête d'une équipe RH conséquente. "Au niveau du groupe, le service RH compte 40 personnes, auxquelles il faut ajouter les équipes RH dédiées à chaque pays. Outre la France (où l'équipe RH compte 20 personnes), nous sommes présents en Espagne, en Italie et en Roumanie. Cet été, nous ouvrons deux nouveaux magasins en Russie (à Moscou et à Samara) et un cet automne au Portugal".
La DRH a découpé son service en quatre directions : communication interne, rémunération paye et SIRH, recrutement et carrières et, enfin, formation et développement.

Les RH se professionnalisent

"De plus en plus, observe-t-elle, les métiers RH sont des métiers d'expert : formation, rémunération, droit social... Le professionnalisme des services RH a augmenté ces dernières années". Autre tendance importante à ses yeux, le poids croissant de la négociation. " Nous négocions tout le temps et les pouvoirs publics nous le demandent de plus en plus, parfois dans la précipitation" regrette-t-elle, faisant allusion au stress.
Sur ce thème, l'entreprise a signé en mars 2010 un accord de méthode. Elle établit jusqu'à l'automne un diagnostic de la situation. "A partir des préconisations qui résulteront des groupes de travail, nous ouvrirons une négociation". Une de plus.




Son parcours
Agée de 42 ans, Christine Jutard est diplômée de l'ESC Bordeaux
1993, elle intègre Décathlon  et y reste 13 ans, effectuant différents métiers : directrice de magasin, puis directrice régionale, responsable de la communication interne et externe puis RRH chargée de l'international.
2006, elle intègre Cofidis comme DRH.
Août 2009, elle prend la direction des ressources humaines de Kiabi.
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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 15:59
05/07/2010
Quelle place occupent aujourd'hui les DRH ? Comment perçoivent-ils leur rôle ? Quels sont leurs dossiers prioritaires ? Chaque lundi, nous interrogeons cet été un DRH. Marie-Laurence Carle-Empereur, DRH France de la SSII GFI Informatique, inaugure notre série. Ses dossiers prioritaires : refondre l'UES, gérer le déménagement et conclure un plan d'action sur le stress.

Entrée en 2001 au sein du groupe GFI Informatique (6000 salariés), Marie-Laurence Carle Empereur a déjà eu le temps de voir évoluer son métier. Conséquence notamment de l'évolution des partenaires sociaux eux-mêmes et de la relation employeur-salarié.

Le métier se judiciarise

"Dans le secteur informatique, on est passé d'une logique individualiste à une logique collective. Les partenaires sociaux ont donc beaucoup changé. Ils se sont structurés et formés".
Mais les salariés aussi changent ; ils sont mieux informés de leurs droits. "Les collaborateurs ont davantage accès à des bases juridiques, ce qui contribue à une judiciarisation des relations de travail. Les collaborateurs hésitent moins à saisir les conseils de prud'hommes même lorsqu'ils sont encore en poste".
Au final tout cela influe sur la nature même du travail des RH. "Le droit constitue une part de plus en plus importante de notre travail", reconnaît-elle. "50 collaborateurs composent le service RH pour toute la France. Opérationnels sur l'ensemble des problématiques RH, ils se doivent aussi de maîtriser une expertise (main-d'oeuvre étrangère, durée du travail, conditions de travail, fusion, handicap...)".
 

Faire remonter les problèmes du terrain

Une autre évolution maintes fois décrite est celle du DRH "business partner". La DRH souhaite que les membres de son équipe soient proches du terrain et apportent des solutions opérationnelles aux managers et développent une compétence transverse afin de créer des centres d'expertise.
"Au sein de GFI, c'est la DRH groupe qui intervient dans des sphères où se définit la stratégie du groupe, explique-t-elle. Je participe au comité opérationnel (Comop), je fais des points réguliers aux grands managers lors de ces réunions et j'interviens au sein du Codir. Mais, insiste-t-elle, son intervention se fait davantage dans un sens ascendant : "je fais surtout remonter les problématiques du terrain". Sur la grippe A par exemple, Marie-Laurence Carle Empereur avait un temps d'avance sur d'autres DRH. "Dès le mois d'avril 2009, j'ai commencé à m'intéresser au sujet. J'ai compris que cela pouvait être un problème RH et un enjeu commercial qui pouvait inquiéter nos clients. Une cellule de veille a été rapidement créée, puis un plan de continuation de l'activité (PCA) a été mis en place". C'est le rôle du DRH d'être dans l'anticipation, estime-t-elle.

Refondre l'UES

Parmi les trois dossiers en cours, deux sont bien spécifiques au groupe. "Nous avons actuellement une UES [unité économique et sociale] composée de trois sociétés du groupe. Une quatrième société va l'intégrer. Il faut donc refondre l'UES, travailler avec nos partenaires sociaux sur les statuts, harmoniser les dates des élections professionnelles, organiser les élections...". 
 

Achever les consultations sur le déménagement imminent

Par ailleurs, GFI Informatique s'apprête à déménager. "Nous avons actuellement 7 sites répartis en Ile-de-France. Nous allons les regrouper sur 2 sites très rapprochés. Un premier déménagement va avoir lieu à la fin du mois. Un second début septembre. Nous avons consulté les 11 CHSCT et CE et le CCE sur le principe du déménagement, les regroupements et les aménagements. Nous allons entrer dans la 3e phase de consultation sur les mesures d'accompagnement négociées.
D'ores et déjà 3 mesures temporaires (sur 8 à 9 mois) ont été décidées, précise Marie-Laurence Carle-Empereur :
"- la prise en charge du surcoût engendré sur les titres de transport ;
- l'attribution d'une prime pour compenser le temps de trajet ;
- l'attribution de jours de congé supplémentaires pour rechercher un lieu d'habitation pour les salariés qui souhaitent se rapprocher de leur nouveau lieu de travail.
D'autres mesures ont également été actées, explique la DRH :
- tester un système de navettes ; 
- suivre les conditions d'aménagement".

Finaliser les mesures sur le stress

Le dernier dossier sur lequel elle va se pencher est commun à l'ensemble des entreprises de plus de 300 salariés.  "Nous devons finaliser les mesures sur les risques psychosociaux. Nous avons proposé un accord de méthode aux partenaires sociaux ; il prévoit la création d'un comité de pilotage, la réalisation d'un diagnostic avec le comité, le recours à un cabinet d'expertise, la détermination de pistes d'action afin d'aboutir sur un plan d'action puis, enfin, son déploiement".
La DRH souhaite orienter son plan selon deux axes : un axe préventif et un axe de gestion de situation de crise.  "Il s'agit dans ce dernier cas de mettre à disposition des différents acteurs de l'entreprise des outils leur permettant d'identifier rapidement des actions à mener en cas de situations de crise : : qui appeler, quelle communication mettre en place, quelle cellule d'écoute mobiliser..."



Son parcours

Le parcours de Marie-Laurence Carle-Empereur ne la prédisposait pas à devenir DRH.
Un DEA de droit public et privé des affaires en poche, elle entre, en 1995, en tant que juriste généraliste au sein du Pôle universitaire Léonard de Vinci, où elle touche notamment au droit des marchés publics, au droit des association, mais aussi au droit social. "Une expérience très formatrice" selon elle.
Après un bref passage au sein d'une régie publicitaire sur Internet, elle intègre GFI Informatique en 2001 en tant que responsable des relations sociales et responsable juridique sociale.
En 2008, elle est nommée DRH adjointe au DRH Groupe. 
Le 1er janvier 2009 elle accède au poste de DRH France. 

 

 

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23 juillet 2010 5 23 /07 /juillet /2010 15:34
21/07/2010

 

Ils ont entre 18 et 30 ans et arrivent sur le marché du travail. La fameuse génération Y désaçornne souvent recruteurs et managers. Mais ces jeunes salariés sont-ils réellement différents de leur aînés ? Nous avons interrogé, Benjamin Chaminade, co-auteur du blog Génération Y 2.0 et expert en talent management.

Qu'appelle-t-on exactement la génération Y ?

Il s'agit des jeunes qui entrent sur le marché du travail et qui ont moins de 30 ans. Mais plus qu'une question d'âge, la génération Y représente une culture basée sur la recherche d'identité.

Comment une entreprise peut-elle attirer ces salariés ?

Les jeunes issus de la génération Y ne sont pas vraiment différents de leur aînés, mais ils ont d'autres attentes. Si une entreprise souhaite les recruter, il faut qu'elle évite de tomber dans le piège de la " marque employeur ".
Ils sont intéressés par leur rémunération et leur perspective d'évolution dans l'entreprise à court terme.

Quel est leur comportement lors de l'entretien d'embauche ?

Il arrive encore que des recruteurs soient étonnés, voire choqués, par les questions posées lors du premier entretien par ces jeunes salariés. En effet, ils n'hésitent pas à demander immédiatement quel sera leur salaire, s'il y a une mutuelle dans l'entreprise, quel est le régime des 35 heures, quels sont les avantages délivrés par le comité d'entreprise... Cela ne signifie pas que ces jeunes ne pensent qu'à leurs loisirs et qu'ils ne vont pas s'investir dans leur travail, mais ils sont directs et posent immédiatement les questions qu'ils estiment importantes. Il faut donc que les recruteurs soient préparés.

Le manager doit-il avoir un comportement différent vis à vis de la génération Y ?

Son comportement ne doit pas être différent, il doit simplement être à l'écoute et privilégier le management individuel.
Ces jeunes veulent savoir à quoi sert leur travail. Le manager doit donc leur expliquer pourquoi il leur demande d'effectuer telle ou telle tâche plutôt que de leur imposer de faire quelque chose. Il est également nécessaire de leur préciser les attentes de l'entreprise à leur égard et les contraintes à respecter, comme les horaires par exemple.
Ils ont besoin de connaître clairement les règles du jeu, il faut à tout pris éviter les non-dits.

Peut-on dire que ces jeunes font évoluer le management dans l'entreprise ?

Oui, tout à fait. L'arrivée de ces jeunes sur le marché du travail va contraindre de plus en plus les enteprises à se tourner vers un management collaboratif. La génération Y ne doit pas être recrutée ou managée différemment des autres salariés. Elle permet simplement à la société d'évoluer.

Quel est le risque si l'entreprise ne répond pas à leurs attentes ?

Le risque est, en premier lieu, une démobilisation et une démotivation des salariés. Et si leur travail ne leur convient vraiment pas, ces jeunes n'hésitent pas à quitter leur entreprise du jour au lendemain. 

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Published by VAUTOUR Christine - dans MANAGEMENT
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